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[!--downpath--]今天，不變的是變化，確定的是不確定。 在不確定性成為常態(tài)的時(shí)代，面對(duì)隨時(shí)可能失控的考驗(yàn)，每個(gè)人都需要提高應(yīng)變能力和領(lǐng)導(dǎo)力。 人人都是領(lǐng)頭羊，堅(jiān)硬建設(shè)是新時(shí)代的必備裝備。
如何在危機(jī)中建立心理硬度并提升元領(lǐng)導(dǎo)力？ 在9月1日的“長江論壇線上專場|不確定時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力”論壇中，黃河商學(xué)院張曉萌院士、耶魯大學(xué) 院士（J.）、埃里克·麥克奈爾院長（EricJ.）將一起給你建議，讓我們上去看看。
分享 | 張曉萌 Eric
來源|授權(quán)
01
危機(jī)中需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)？
如何建立心理硬度？
2020年，席卷全球的COVID-19疫情深刻影響著每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)公司，甚至每個(gè)國家。 當(dāng)這些不確定性成為新常態(tài)時(shí)，我們都期待個(gè)人和組織有更強(qiáng)的韌性和領(lǐng)導(dǎo)力，從而成長和克服困難。
為此，諸如“應(yīng)對(duì)危機(jī)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力？個(gè)人又該如何建立自己的心理硬度？”等話題也由此產(chǎn)生。 變得尤為重要。
面對(duì)新冠疫情，中國企業(yè)家的心理狀態(tài)也值得關(guān)注。
1、什么是心理彈性？
疫情期間，我們?cè)谂c黃河商學(xué)院校友深入交流的基礎(chǔ)上，分析了疫情期間（2020年2-4月）、復(fù)工前后，通過督導(dǎo)，不同項(xiàng)目的創(chuàng)業(yè)者和員工的心理韌性。問卷調(diào)查等方法。
什么是心理彈性？
心理彈性也稱為心理硬度或彈性。 日本心理學(xué)會(huì)（APA）將復(fù)原力定義為一個(gè)人很好地適應(yīng)生活中的逆境、創(chuàng)傷、悲劇、威脅和其他生活中的主要壓力的能力。
在回收的6974份有效問卷中，我們分析了近52萬條數(shù)據(jù)。 統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，全樣本心理復(fù)原力平均得分為29.97分（得分范圍為0～40分）。
其中，43.38%的參與者心理韌性處于正常水平，得分為0-29分； 近 38% 的參與者處于高彈性水平，得分為 30-36； 18.63%的參與者處于極高的水平，得分為37-40分。
總體來看，疫情期間開工前后，參與檢查的企業(yè)家和職工都表現(xiàn)出了較高的應(yīng)變能力。
2. 哪些影響心理復(fù)原力水平？
更有趣的是，韌性水平與人群解讀的恐懼和抑郁程度密切相關(guān)。
對(duì)比發(fā)現(xiàn)，高復(fù)原力組在疫情期間解讀的恐懼和抑郁情緒明顯高于低復(fù)原力組，也高于平均水平。 與低復(fù)原力組解釋的恐懼水平5.82相比，高復(fù)原力組的恐懼水平僅為1.32，也明顯高于全樣本平均得分2.75。 抑郁癥也觀察到了同樣的趨勢(shì)。
可見，復(fù)原力的高低與受訪者的心理狀態(tài)密切相關(guān)。
此外，韌性水平還與年齡和性別有關(guān)。
數(shù)據(jù)顯示，40歲以上人群解讀的韌性水平明顯低于40歲以下人群，其中50-59歲受訪者的韌性水平最高。
女性的整體復(fù)原力水平低于男性。 具體而言，女性在高復(fù)原力群體中所占比例較高，而在低復(fù)原力群體中女性所占比例較低。
據(jù)悉，韌性的高低和軍銜也有明顯的區(qū)別。 數(shù)據(jù)顯示，在韌性高的人群中，二把手占比最高； 在韌性低的人群中，基層員工所占比例最高。
然而，當(dāng)把性別和職級(jí)兩個(gè)維度放在一起考慮時(shí)，結(jié)果就不同了：包括男性二把手在內(nèi)的女性高層管理人員的心理復(fù)原力低于同職級(jí)的女性。 但是，基層男性管理者和基層男性員工的心理韌性遠(yuǎn)高于同級(jí)別的女性。
上述結(jié)果與我在2019年11月聯(lián)合國男性領(lǐng)導(dǎo)峰會(huì)上提出的一個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)理念——“她式領(lǐng)導(dǎo)”高度吻合。
“她領(lǐng)導(dǎo)”
“她的領(lǐng)導(dǎo)力”（HE）的提出是基于2019年對(duì)企業(yè)高層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力研究。 在研究中，我們發(fā)現(xiàn)男性和女性在領(lǐng)導(dǎo)特征方面往往是同質(zhì)的。 在非工作情況下，男性和女性的特征是相似的。 一旦進(jìn)入工作情境，男性領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出以下三個(gè)方面： 特別顯著的差異化屬性。
第一，全面性（）。 女性領(lǐng)導(dǎo)者在平衡人與事方面更全面，女性領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)更注重發(fā)展以促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成。
二、同理心()。 在工作中，男性高管比女性高管會(huì)更顯著向上調(diào)整控制屬性，同時(shí)也會(huì)顯著向下調(diào)整耐心屬性。 這表明男性高管在工作中變得更有耐心和同理心。 他們非常重視團(tuán)隊(duì)和諧和人際關(guān)系，也會(huì)更加注重對(duì)公司未來的長遠(yuǎn)規(guī)劃。
第三，韌性（ ）。 當(dāng)我們分析有關(guān)壓力狀況的數(shù)據(jù)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)女性高管的壓力普遍低于女性。 即便如此，女性調(diào)節(jié)壓力的韌性明顯低于女性。 因此，女性高管的滿意度指數(shù)也低于女性高管。
一方面，男人承受著很大的壓力； 另一方面，他們的韌性很高。 尤其是二把手位置的女性比同級(jí)別的女性表現(xiàn)出更高的韌性。
在我們的研究中，我們還發(fā)現(xiàn)，男性領(lǐng)導(dǎo)者更有彈性的原因之一是他們更善于溝通。 他們樂于與來自不同背景的人交流、會(huì)面，而這樣的交流、溝通、聯(lián)系也能幫助他們減輕自身壓力，同時(shí)幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)。
回到疫情研究，受訪者的壓力主要來自三個(gè)方面：一是疫情本身，二是經(jīng)濟(jì)狀況，三是工作的艱辛。
對(duì)于以上壓力來源，有三種方案占比較高。 一是通過運(yùn)動(dòng)減輕壓力； 二是通過工作來發(fā)泄壓力。 三是與家人、朋友和周圍的人交流，緩解壓力。
其中，我們非常關(guān)注受訪者在疫情期間與他人交流的時(shí)間長短與壓力之間的關(guān)系。 最終發(fā)現(xiàn)，與家人、朋友或朋友完全不交流的受訪者的壓力水平明顯低于交流的受訪者，即使交流時(shí)間很短。
令人驚訝的是，員工在疫情期間對(duì)公司的忠誠度還與他們是否與他人交流有關(guān)。 這些根本不與他人交流的員工比那些與他人交流的員工對(duì)公司的忠誠度要高得多。
從這個(gè)結(jié)果不難看出，人與人之間的聯(lián)系對(duì)于提高韌性至關(guān)重要。
3、如何建立心理韌性？
總體而言，不確定時(shí)代心理韌性的構(gòu)建由以下三種激勵(lì)因素共同決定：自我意識(shí)、情境掌控和無界連接。
作為個(gè)體，每個(gè)人都應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)自己，了解自己的長處、短處和訴求，這是我們?cè)诓淮_定時(shí)期快速適應(yīng)環(huán)境、調(diào)整行為的基礎(chǔ)。
在此基礎(chǔ)上，個(gè)體還需要通過積極和悲觀經(jīng)驗(yàn)的積累，以及應(yīng)對(duì)這種不確定性的方法和能力的不斷發(fā)展，最終通過與周圍人、物的聯(lián)系來駕馭不斷變化的場景, 和東西。 ，導(dǎo)致硬度。
其中，決定韌性的三個(gè)要素，即、和，與昨天兩位嘉賓談及的危機(jī)管理中“元領(lǐng)導(dǎo)”的概念非常吻合。
那么，請(qǐng)問兩位院長，如何在不確定的時(shí)期賦能他人？ 也請(qǐng)兩位院長與大家分享meta-。
02
所有關(guān)于元領(lǐng)導(dǎo)
1. 什么是元領(lǐng)導(dǎo)？ 如何練習(xí)？
埃里克·麥克納爾蒂 (Eric J.)
耶魯大學(xué)NPLI副校長陳增熙公共衛(wèi)生大學(xué)副校長
元領(lǐng)導(dǎo)，看起來很簡單，就是從大局著眼并找到解決方案。 這非常重要，尤其是在危機(jī)中。
我們發(fā)現(xiàn)，在元領(lǐng)導(dǎo)框架中，女性做得特別好，尤其是在關(guān)系和聯(lián)系方面。
領(lǐng)導(dǎo)力的終極詮釋是什么？ 有很多人愿意加入你，跟隨你，和你保持良好的關(guān)系，一起完成一個(gè)任務(wù)。
但是如果人家跟著你，你卻沒有辦法打消疑慮可能處于二力平衡啥意思，鼓勵(lì)你，慢慢就沒有人愿意跟著你了。 這樣你就只能孤軍奮戰(zhàn)，沒有辦法創(chuàng)造產(chǎn)值，也沒有辦法把你的生意越做越大，更談不上把你的公司做大。
與女性相比，男性更有全局觀，知道現(xiàn)在發(fā)生的事情的宏觀視角在哪里，更不用說智商和情商表現(xiàn)了。 在建立公司文化和企業(yè)文化的形式上，男性領(lǐng)導(dǎo)也有很多優(yōu)勢(shì)。
元領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)踐過程包括三個(gè)維度：
①人
作為個(gè)人，要想踐行元領(lǐng)導(dǎo)，首先要相信自己作為領(lǐng)導(dǎo)者能夠做到，同時(shí)也要意識(shí)到自己有能力做到。 否則，別人就沒有辦法相信你、認(rèn)識(shí)你、跟隨你。
②場景
我們周圍發(fā)生了很多事情，也有很多情況。 雖然我們不是這種情況的創(chuàng)造者，但我們必須了解它并了解它，而是找到具體的解決方案。 事實(shí)上，我們必須帶領(lǐng)那些跟隨我們的人走向不同的方向。
如果你是老板，你就必須帶領(lǐng)你的員工，確保你的員工有生產(chǎn)力； 如果你扮演“領(lǐng)導(dǎo)”員工的角色，你需要向下領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)你的老板。 一定要讓你了解你周圍發(fā)生的事情，以及目前的情況和處境。 你還必須讓你的領(lǐng)導(dǎo)和你的員工了解你現(xiàn)在所處的位置和情況。
③聯(lián)通
公司有不同的部門，不同部門的人必須齊心協(xié)力才能沖破危機(jī)，所以要做到跨部門領(lǐng)導(dǎo)。 有時(shí)甚至需要走出公司，與政府部門聯(lián)系溝通，指導(dǎo)工作。
在這個(gè)過程中，你的溝通對(duì)于整個(gè)公司來說都是非常重要的，尤其是當(dāng)你要解決危機(jī)的時(shí)候。
只有確保系統(tǒng)中的每個(gè)人都面向同一個(gè)方向，你才能成功。
2. 練習(xí)元領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，不要忘記事情是復(fù)雜的
倫納德·馬庫斯 (J.)
耶魯大學(xué)緊急領(lǐng)導(dǎo)呼吁 (NPLI) 聯(lián)合創(chuàng)始人
在實(shí)踐元領(lǐng)導(dǎo)的話題上，我與馬庫斯有一個(gè)不同點(diǎn)——復(fù)雜性。
我們今天可能處在一個(gè)相對(duì)平坦的環(huán)境中，想象一下如果出現(xiàn)混亂會(huì)怎樣？ 就像沒有疫情的時(shí)候，我們要想象當(dāng)病毒出現(xiàn)的時(shí)候怎么辦，或者當(dāng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行平穩(wěn)的時(shí)候，我們要想象如果經(jīng)濟(jì)下滑，社會(huì)環(huán)境變得混亂怎么辦。
任何情況都會(huì)影響我們與他人的關(guān)系，從而影響領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力。 很多事情都在變化，這些變量在系統(tǒng)中發(fā)揮作用，所有的變化都會(huì)對(duì)復(fù)雜性產(chǎn)生巨大影響，對(duì)危機(jī)管理產(chǎn)生巨大影響。
所以，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須梳理紛繁復(fù)雜，了解萬事萬物之間的關(guān)系。 只有這樣，我們才能創(chuàng)造更多的硬度和韌性，才能成長為“元領(lǐng)導(dǎo)”。
許多人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)金字塔，領(lǐng)導(dǎo)者在頂端，其他人在底部。 元領(lǐng)導(dǎo)模型將人置于該框架的核心。 人是中心。 這個(gè)人可以是任何人，TA不需要有任何標(biāo)簽和職位。
這是我們提出的元領(lǐng)導(dǎo)力與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力的區(qū)別，它與建立心理彈性和緩解壓力密切相關(guān)。
后面會(huì)提到疫情期間抑郁癥的一些研究。 當(dāng)世界還處于疫情的危機(jī)之中時(shí)，每個(gè)人都很害怕。 而且，作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須立即成為一名危機(jī)管理者。
首先，你必須調(diào)整好心態(tài)，先處理好自己的恐懼。 你越能控制自己的恐懼，你就越有可能領(lǐng)導(dǎo)他人。
其次，你還必須成為“元領(lǐng)導(dǎo)”。 這是因?yàn)椤霸I(lǐng)導(dǎo)”超越了權(quán)威，可以給你帶來更大的影響力。 不是命令別人跟你走，不是命令別人不要害怕，而是要影響別人，讓他們逐漸表現(xiàn)出不害怕的樣子。
因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要特別注意平衡。 只有達(dá)到平衡，整個(gè)團(tuán)隊(duì)和整個(gè)企業(yè)才會(huì)顯得更有韌性。
3.面對(duì)不確定性，學(xué)會(huì)預(yù)測(cè)未來
埃里克·麥克納爾蒂 (Eric J.)
耶魯大學(xué)NPLI副校長陳增熙公共衛(wèi)生大學(xué)副校長
我想補(bǔ)充一下 博士剛才提到的“情景”。 我們?cè)谧錾獾倪^程中有很多不同的情況。 例如，如果你想實(shí)現(xiàn)一個(gè)商業(yè)目標(biāo)，你必須想象不同的情況會(huì)帶來不同的結(jié)果。
我發(fā)現(xiàn)面對(duì)現(xiàn)在的疫情，我們要自律，要有一個(gè)自我管理或自我約束的過程和過程，這也是元領(lǐng)導(dǎo)的要求。
我們還要思考：這次疫情或新情況意味著什么？ 它給我們帶來了什么？ 有了這種思路清晰，就可以根據(jù)現(xiàn)在的情況預(yù)測(cè)未來的情況。
提到預(yù)測(cè)是因?yàn)樗绊懳覀兯械臎Q定。 只有更早地知道未來可能發(fā)生的事情，我們的事業(yè)才能比別人更成功； 知道經(jīng)濟(jì)未來可能的發(fā)展方向，我們可以提前做出安排和決策。
你的預(yù)測(cè)是否足夠復(fù)雜，你是否考慮了足夠多的激勵(lì)措施，都會(huì)反過來影響你現(xiàn)在的決策，最終會(huì)影響到你的員工、客戶和供應(yīng)商。 要想時(shí)刻領(lǐng)先一步，就必須進(jìn)行全面全面的分析。
面對(duì)不確定性，通過提前做出預(yù)測(cè)，可以更好地防守或施壓。 你還需要知道事情現(xiàn)在的進(jìn)展，這樣你才能知道未來會(huì)發(fā)生什么。
因此，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，“你必須了解我們想要做出哪些改變，以及為什么客戶認(rèn)為我們是一家有用的公司。” 明確了這一點(diǎn)，你就會(huì)有一個(gè)著力點(diǎn)，然后思考我們的價(jià)值觀是什么，把我們的價(jià)值觀羅列出來，不斷放大這個(gè)價(jià)值觀。
面對(duì)不確定性，我們不得不思考如何在疫情和危機(jī)中繼續(xù)體現(xiàn)這種價(jià)值。
此外，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須確保你的下屬和你領(lǐng)導(dǎo)的人能夠理解你，確保他們知道你的愿景、未來的方向、你的價(jià)值，以及公司、組織和機(jī)構(gòu)的價(jià)值。
這樣，大家才能發(fā)揮最大的力量，朝著同一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，整體才能更好地調(diào)整自己，適應(yīng)新常態(tài)。
4、危機(jī)之下，多維管理很重要
倫納德·馬庫斯 (J.)
耶魯大學(xué)緊急領(lǐng)導(dǎo)呼吁 (NPLI) 聯(lián)合創(chuàng)始人
我們今天面臨的是一場全球危機(jī)，每個(gè)人都承受著壓力。 作為元首，我們需要做的是多維度戰(zhàn)勝這場疫情。 比如和別人一起工作，因?yàn)檫B接力有多個(gè)方向。
第一，向上引導(dǎo)。 管理好你的下屬，打造一個(gè)支持你的團(tuán)隊(duì)。 要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，既要了解他們的能力水平，了解他們的工作狀態(tài)，也要了解自己目前的工作重點(diǎn)。 只有這樣，你才能更好地理解他們，帶領(lǐng)他們。
二是向下引導(dǎo)。 有時(shí)你必須領(lǐng)導(dǎo)你的老板，你可以通過讓他變得更堅(jiān)強(qiáng)、更有彈性來幫助他。 如果他害怕，你也可以給他建議，他認(rèn)為對(duì)他有幫助的信息，這些信息可能對(duì)整個(gè)組織有幫助。
這時(shí)，下屬、你和老板這三個(gè)不同層次之間就建立了聯(lián)系。 這時(shí)候，你可以更進(jìn)一步做一個(gè)跨部門的領(lǐng)導(dǎo)，確保整個(gè)公司團(tuán)結(jié)一致，所有資源都得到優(yōu)化部署，所有信息都可以共享，所有訪問權(quán)限都可以以最有效和最高效的方式進(jìn)行被安排。
最后，向外引導(dǎo)。 之后可以走出公司，與其他公司、其他合伙人、其他機(jī)構(gòu)合作，向外引領(lǐng)。 尤其是當(dāng)我們面對(duì)復(fù)雜的供應(yīng)鏈時(shí)，外向領(lǐng)導(dǎo)的力量就顯得尤為重要。
當(dāng)你掌握了這種能力，你就能比別人更容易成功，你就能成為元帥。 而這一切都源于我們最初的定位：確保您團(tuán)結(jié)一致，共同努力，取得成功。
在全球疫情形勢(shì)嚴(yán)峻的情況下，我們?nèi)孕椠R心協(xié)力，確保人人參與抗疫。 這是大流行時(shí)期恢復(fù)力的核心。 其實(shí)這不是一個(gè)人的韌性，而是國家的韌性，世界的韌性，整個(gè)世界的韌性。
5.危機(jī)管理的重要觸發(fā)因素：時(shí)間
埃里克·麥克納爾蒂 (Eric J.)
耶魯大學(xué)NPLI副校長陳增熙公共衛(wèi)生大學(xué)副校長
危機(jī)管理中最重要的是時(shí)間。 如果你走錯(cuò)了一步，你仍然可能會(huì)失敗。
疫情不會(huì)在一年或幾個(gè)月內(nèi)自然過去，這取決于我們的領(lǐng)導(dǎo)，所以我在這里指出時(shí)間的重要性。
面對(duì)疫情，領(lǐng)導(dǎo)者必須在短時(shí)間內(nèi)找到應(yīng)急方案，在最短的時(shí)間內(nèi)解決這個(gè)問題。 這是一個(gè)非常重要的練習(xí)。
如何找到解決方案？
這就需要我們把握元視角或宏觀視角，找到這些可以參與抗疫的力量，并考慮如何最大限度地發(fā)揮各方的貢獻(xiàn)。
如果疫情發(fā)展迅速，我們的應(yīng)對(duì)措施必須進(jìn)一步推進(jìn)； 如果疫情放緩，我們必須采取不同的應(yīng)對(duì)方式。 這就需要我們從不同的角度來看待同一件事。
不僅是時(shí)間，我們還要調(diào)整自己看待時(shí)間的方式，思考自己的行為是否及時(shí)。
03
打造組織硬度成為重中之重
當(dāng)不確定性早已成為常態(tài)，每個(gè)人都在接受失控的考驗(yàn)，每個(gè)人都需要培養(yǎng)韌性和領(lǐng)導(dǎo)力，這意味著每個(gè)人都是領(lǐng)導(dǎo)者。 硬度建設(shè)是新時(shí)代的必備裝備可能處于二力平衡啥意思，因?yàn)椴蛔兊木褪亲兓_定的就是不確定的。
在個(gè)體層面，個(gè)體韌性的提升取決于在深刻的自我認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上快速適應(yīng)變化的環(huán)境和調(diào)整行為。
通過積極和悲觀經(jīng)驗(yàn)的積累，以及處理不確定性的方法和能力的不斷提高，個(gè)人可以提高對(duì)變化情況的控制能力，進(jìn)而通過與周圍人和事物的聯(lián)系發(fā)展硬度。
在組織層面，組織硬度還取決于三個(gè)要素：
第一，每個(gè)個(gè)體都有恢復(fù)的能力和方法，能夠應(yīng)對(duì)組織環(huán)境和外部環(huán)境的變化。 比如現(xiàn)在的疫情，不是一個(gè)組織或者幾個(gè)組織可以控制的。
其次，個(gè)人在組織中的積極經(jīng)歷使員工能夠發(fā)揮他們的潛力。 即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過人崗匹配實(shí)現(xiàn)員工的成就感。 還要有明確的企業(yè)戰(zhàn)略，比如你能不能為員工提供一個(gè)明確的發(fā)展方向，能不能幫助他們明確和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來。
同時(shí)，組織可以給予員工成長的平臺(tái)和空間，充分發(fā)揮每個(gè)人最大和最具差異化的優(yōu)勢(shì)。 因?yàn)槊總€(gè)人需要的東西不同，所以有必要單獨(dú)激勵(lì)他們，促進(jìn)相互信任，并不斷加強(qiáng)這些信任關(guān)系。
第三，在組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)連接，領(lǐng)導(dǎo)者可以超越組織邊界連接更多的相關(guān)方，聚集更多的資源，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)體的恢復(fù)，然后以個(gè)體的恢復(fù)帶動(dòng)整體的恢復(fù)組織。
結(jié)尾
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黃河論壇：不確定時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)力